Franqueados crescem com repasse, retenção de pessoas e estratégia
Empreendedores têm se mostrado mais abertos à ideia de adquirir unidades que já passaram pelas mãos de outra pessoa Planejamento estratégico, plano de carreira para funcionários e compra de unidades de repasse estão entre as principais ferramentas utilizadas por franqueados para crescer. A aquisição de lojas já gerou incertezas no franchising, por muitas vezes se tratar de uma loja que não vai bem. Mas começa a ganhar a simpatia dos empreendedores, que não precisam se preocupar com montagem inicial. “É uma forma segura de expansão, e a pessoa que compra pode recuperar parte do investimento na revenda, caso o negócio dê errado”, diz Denis Santini, CEO da comunidade de franqueados CommUnit.
As diferentes fórmulas para o crescimento de um negócio de franquia foram o principal assunto do Somos Multi, 1º Congresso de Franqueados do Brasil, realizado, nesta terça-feira (28/5), no Allianz Parque, em São Paulo. Organizado pela CommUnit, o evento reuniu mais de 700 pessoas, das quais 55% são franqueados, além de 55 painelistas e palestrantes.
A taxa média de repasse entre as franquias brasileiras foi de 4,3% em 2023, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Em números absolutos, isso representa cerca de 8,4 mil unidades, entre 195.862 existentes naquele período. No ano anterior, no entanto, o índice havia sido de 2,5%.
Para Santini, ainda existe, entre os franqueadores, a ideia de que o repasse “suja a imagem da marca”. “O repasse pode acontecer por diversos motivos — a loja não é necessariamente ruim. Às vezes, o operador não se adaptou bem ao negócio”, afirma.
O franqueado Erik Cavalheri, que tem hoje 26 unidades do Boticário, começou com uma unidade que pertencia a seu antigo chefe e não dava bons resultados. “Era vendedor em uma loja no Aeroporto Internacional de Guarulhos. Virei gerente e, depois de alguns anos, supervisor das unidades de um mesmo franqueado”, conta. Ele fez um acordo com o chefe para comprar uma unidade. “Ao mesmo tempo, continuei trabalhando para ele. Levei três anos para quitar a compra.”
Para reverter os maus números, Cavalheri treinou a equipe e criou um bom relacionamento com os funcionários. Quase metade das lojas atuais do franqueado foram compradas de repasse, e ele diz que o movimento está crescendo entre outros empreendedores. “Em reuniões com franqueados de O Boticário, quando alguém começa a reclamar de uma loja, eles perguntam quanto custaria para comprar”, afirma.
Leandra Bisi Priante usou a oportunidade para assumir a liderança da 5àSec na Grande Belém (PA). A empreendedora tem 14 lojas da rede de lavanderias. Três anos depois de iniciar com lojas “zero quilômetro”, ela apostou em franquias de repasse.
“No decorrer dos anos, comprei as lojas de outros dois franqueados. Atualmente, sou a única na região”, diz. Ela aponta a padronização do atendimento como um dos grandes benefícios.
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Outro caso foi o da empreendedora Viviane Ferreira, que comprou uma franquia de repasse da Popcorn Gourmet — ela tem duas lojas da marca de pipocas artesanais. “Quem comandava o negócio pensou que poderia tocar remotamente, de fora do Brasil. Mas é preciso acompanhar no dia a dia”, afirma.
A advogada Renata Pin lembrou no evento que o processo de compra envolve duas negociações, com o franqueador e com o empreendedor que está vendendo uma unidade. “Quem vende a franquia é a franqueadora. O franqueado comercializa seus ativos, bens móveis, ponto comercial, clientela e estoque”, explica Pin, que recomenda a contratação de uma assessoria jurídica para o processo. “Também é importante buscar o locador para entender por quanto tempo aquele espaço estará disponível e ver se a empresa não possui dívidas.”
Franqueados oferecem até sociedade
Para montar seus times, os franqueados passaram a pensar em formas de reter os funcionários por mais tempo e escapar, assim, do chamado “leilão de salários”, comum em operações de varejo localizadas em shopping centers. Na opinião de franqueados que participaram do evento, a capacitação técnica tem perdido relevância entre os critérios de contratação e se tornado um diferencial da empresa para manter o colaborador.
Das seis franquias da rede de ensino de idiomas CNA comandadas pela empreendedora Sedy Novais, três contam com sócios-operadores que foram funcionários das escolas. Ela avaliou que seria mais interessante “promover” o funcionário a sócio do que o perder para o mercado. “Chegou a um momento em que ele não tinha mais para onde crescer, e eu corria esse risco”, diz.
Construir um plano de carreira dentro das unidades franqueadas têm sido uma das ações adotadas para diminuir o turnover das lojas, uma grande dificuldade vivida pelos lojistas, como mencionou o franqueado da Chilli Beans Eduardo Félix, dono de 32 lojas da marca.
Na rede de óticas, a aposta tem sido mapear as necessidades das novas gerações. Caito Maia, fundador da marca, diz que a média de idade dos funcionários é de 18 a 22 anos, e que a percepção tem sido de que oferecer capacitações que promovam uma possibilidade de promoção futura — como uma formação de técnico ótico — têm despertado mais atenção do que benefícios financeiros imediatos. “Eles aceitam trocar parte da remuneração por um curso de nove meses que vai dar um salário maior lá na frente”, afirma.
Estabelecer um propósito foi a medida adotada por Alexandre Ferreira Lima, dono de 45 franquias da Hering, para reduzir o turnover na operação nos últimos 10 anos. “Apesar de sermos franqueados na Hering, estabelecemos um propósito de transformar a vida das pessoas. Por acaso, vendemos roupas”, diz.
De acordo com ele, todos os líderes das lojas entraram como vendedores, caixas e estoquistas no negócio. “Assumimos o risco ao promover pessoas mais novas ou alguém que não possuem o melhor currículo, mas que têm uma relação próxima conosco e pertencimento com a marca. A estratégia tem sido bem-sucedida”, afirma.
Métricas para fazer o negócio crescer
O planejamento estratégico é um dos pontos mais delicados para ter sucesso na expansão, pois o franqueado deve ter uma visão de cada operação, mesmo que comande múltiplas lojas. O ponto foi reforçado por Maurício Galhardo, head de educação da plataforma de gestão financeira F360. De acordo com ele, a dificuldade é ainda mais visível entre franqueados que estão no início da operação, que costumam não separar as contas pessoa física e jurídica. “É preciso fazer o business plan para cada uma das lojas, para entender se alguma tem um nível de deficiência maior do que outra, por exemplo”, diz.
Essa dificuldade cresce à medida que os multifranqueados aumentam suas redes. Quanto mais lojas, mais ele se distancia da operação. “É preciso ter mais pessoas e softwares que ajudem a acompanhar métricas e agir rapidamente no que for necessário”, diz Jacqueline Augé, gerente de expansão e implantação da marca de acessórios Santa Lolla.
A escolha de quais indicadores priorizar para iniciar uma expansão pode partir de uma análise individual. No entanto, os empreendedores e especialistas recomendam três pontos essenciais.
O primeiro é o NPS, que mede a satisfação dos clientes, mas também tem sido utilizado para mensurar a percepção das equipes internas. “A cada mês, fazemos as mesmas perguntas para o time, para saber se ele recomendaria a empresa para trabalhar”, diz Fábio Suzart, do Grupo Incense, que comanda 24 lojas de O Boticário.
Augé, da Santa Lolla, diz que um KPI (indicador-chave de performance) importante é o payback. “O franqueado olha no início, para investir, mas não acompanha. Na prática, entre seis e oito meses ele já deixa de olhar. Esse indicador precisa ser revisitado, no mínimo, todo encerramento de mês para ver se o que foi projetado tem sido alcançado de fato.”
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* O texto foi alterado em 29/5 para corrigir a informação sobre repasses em 2022
