Como franqueadores podem ajudar a melhorar o lucro do franqueado
64ª Convenção da International Franchise Association ressalta a importância de investir em coleta de dados, canais de comunicação e suporte à lucratividade Esta reportagem foi publicada originalmente na edição de abril de 2024 da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios
A 64ª Convenção da International Franchise Association, que reuniu quase 4 mil profissionais do franchising de 30 países em Phoenix (EUA), em fevereiro, teve como foco o franqueado. Pode parecer óbvio que o dono da unidade e de fato operador da franquia tenha importância. Mas a coleta de dados comerciais e financeiros com o objetivo de devolver informações relevantes para a franquia, a oferta de canais mais eficazes de comunicação e o suporte à lucratividade não são investimentos simples ou necessariamente comuns. “Vimos a valorização do ‘ownership’ – o franqueado tem propriedade do negócio”, afirma Tom Moreira Leite, presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Veja, nas próximas páginas, as lições, as dicas e as histórias que foram destaque no evento.
4 práticas de comunicação pró-crescimento
Os passos para que uma rede de franquias realmente funcione em rede, articulando e engajando donos de unidade
1. Estimule a colaboração
Promover reuniões para ouvir a rede tende a trazer bons resultados. “Eu recomendo fazer um road show com franqueados para conversar pessoalmente. Sempre que fazemos isso, voltamos com ações que vamos tomar e ideias originais daquela região”, conta Kendall Ware, diretor de operações da rede de restaurantes Walk-On’s Sports Bistreaux.
2. Comunique – e muito
A padronização é um dos pilares de uma rede de franquias. Não basta passar uma instrução uma única vez e esperar que seja seguida. “Nós comunicamos uma mensagem central sete vezes, de sete maneiras diferentes. Quanto mais você for consistente e repetitivo, mais rápido as coisas vão mudar”, afirma Ware. “Ótimos líderes têm algo em comum: são acessíveis. Uma simples mensagem de texto leva à comunicação, e a comunicação leva à colaboração”, completa Michael Meche, chief restaurant officer da rede de lanchonetes Capriotti’s.
3. Facilite o acesso às ferramentas
No Walk-On’s Sports Bistreaux, foi preciso reforçar a comunicação sobre a plataforma para os franqueados entregarem seus demonstrativos de lucros e perdas. “Nós investimos em uma ferramenta nova, mas a comunicação não foi efetiva. Eles continuaram usando a plataforma que havíamos abandonado. Aprendemos que é preciso mandar lembretes para tudo”, conta Ware. A consultora Marianne Murphy, da FranchisePULSE, resume: “Não faça os franqueados correrem atrás da informação. Coloque links em toda comunicação, em lugar conveniente”.
4. Demonstre os investimentos
Na maioria das redes, as unidades franqueadas contribuem para o fundo de propaganda, que deve ser usado para divulgar a marca em nível nacional. As franqueadoras devem mostrar onde esse dinheiro está sendo gasto. “Promova a promoção. Pergunte: viu que aparecemos em um programa de TV hoje? Assistiu ao nosso anúncio?”, sugere Murphy. Vale aumentar a transparência nesses gastos. “Nós optamos por mostrar totalmente os lucros e as perdas dos gastos do fundo de propaganda”, diz Craig Wright, CEO da rede de escolas de natação Aqua-Tots.
Atenção às finanças da unidade
As empresas franqueadoras podem e devem ajudar o franqueado a melhorar as finanças da sua unidade. Para isso, há dois passos fundamentais: ter dados tabulados e organizados, para definir o que é saudável em cada loja; e oferecer ajuda especializada aos franqueados que necessitam.
A rede de escolas de música School of Rock conta com 361 unidades em 15 países, incluindo 42 no Brasil – o segundo maior mercado da marca, atrás dos Estados Unidos. A tabulação e a análise meticulosa dos números das escolas, principalmente das 47 que são próprias, resultam em um rico conjunto de informações para os franqueados.
“Quando a rede foi comprada pelo grupo Youth Enrichment Brands, em 2023, um dos fatores de atração foram os unit economics [conhecimento da estrutura financeira da unidade]”, afirma Rob Price, presidente e CEO da School of Rock. “Nós compartilhamos as contas das unidades próprias com os novos franqueados e trabalhamos com eles em um plano de negócios. Você quer chegar ao ponto de equilíbrio no primeiro ano? Então estes são seus objetivos detalhados.”
Já no grupo que engloba as franquias de pet shop Earthwise Pet, Groom Bar e Pet Depot, que tem cerca de 180 lojas em funcionamento, existe a figura do “coach do lucro”, que atua junto com o franqueado quando há algum problema. “Uma franquia pode crescer devagar demais ou rápido demais, o que gera complicações de fluxo de caixa, principalmente no varejo. O ‘profit coach’ ajuda a moderar o crescimento do negócio”, afirma Daniel Webb, presidente da Earthwise Pet Franchise. Esses profissionais são ex ou atuais franqueados, remunerados pela franqueadora por esse serviço de consultoria.
3 atitudes para crescer com multifranqueados
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1. Reestruture a franqueadora
A rede de restaurantes Marco’s Pizza, fundada em 1978, começou a operar com multifranqueados há quatro anos. “Um franqueado demonstrou interesse em abrir 20 unidades. O que poderíamos fazer com essa grande oportunidade?”, conta Shannon Iverson, então diretora de vendas de franquias da rede (e agora vice-presidente de desenvolvimento da Taco John’s). A liderança percebeu que a empresa não estava pronta para essa expansão. “Começamos atualizando nossa visão; Depois, todos os processos. O time executivo elaborou planos estratégicos e táticos. Mudamos a Circular de Oferta de Franquia, todas as políticas e procedimentos. e Treinamos a equipe de comunicação.” Hoje a marca tem multifranqueados premiados.
2. Olhe para a lucratividade
O multifranqueado Jesse Keyser teve ajuda de uma das marcas com que trabalha – a rede de pizzarias Little Caesars – para ajustar sua margem de lucro. “Estávamos ganhando dinheiro e eu já tinha até assegurado financiamento para abrir outras unidades. Mas a franqueadora me alertou que nossos números estavam malucos”, conta. “Disseram que eu precisava fazer os funcionários trabalharem mais. De fato, eu tinha um terço a mais de empregados do que precisava.” A rede ensinou o multifranqueado a estudar o demonstrativo de lucros e perdas e a tomar decisões a partir desses resultados. “Dali para a frente, toda unidade que abri foi olhando para isso.”
3. Mire o ritmo de abertura
Quem quer se tornar multifranqueado precisa provar que está pronto para isso. “Nós olhamos para nossos franqueados atuais e perguntamos qual é a vontade de crescimento deles. Somos respeitosos nas áreas em que eles querem crescer, e fazemos planos a partir daí”, diz Iverson. Com as pessoas que se propõem a ter mais de uma unidade, a Taco John’s estabelece um processo de aprovação do momento em que ela estará pronta para isso – do ponto de vista financeiro e operacional. “E, uma vez que esse desenvolvedor está lá, não podemos esquecer de cobrar a cadência de abertura das lojas.”
Recursos em forma de Private equity
Existem nos Estados Unidos operadores multifranqueados que, com centenas de unidades, passam de US$ 1 bilhão em receita anual. Alguns têm recebido o investimento de fundos de private equity, que entram com capital e expertise para proporcionar uma expansão mais rápida desse franqueado. A relação começa, geralmente, com um contato entre fundo e operador, que depois evolui para a due diligence (auditoria completa do franqueado, incluindo finanças e contratos).
“Se o multifranqueado trabalha com uma marca só, eles verificam se a franqueadora autoriza o ingresso. Se é um franqueado multimarcas, é mais difícil. É preciso ter a autorização de todas”, explica Sidnei Amendoeira, sócio da MMA Advogados e diretor jurídico da ABF.
Há desafios nessa negociação, contudo, relacionados ao contrato que o franqueado mantém com a franqueadora. Cláusulas de não concorrência e de confidencialidade, assim como as que regem sucessão e transferência, podem limitar a negociação com o fundo.
“Também será considerado se o fundo vai comprar uma parte ou todas as unidades desse franqueado, e até que ponto a franqueadora irá flexibilizar as regras [para esta negociação]. O que leva também a um problema de paridade: por que a regra valerá para um e não para outro franqueado?”, pondera Amendoeira.
5 perguntas que todo franqueador deve fazer
David Barr, multifranqueado de 60 lojas e investidor em franqueadoras, ressalta: “O franchising, na sua melhor forma, é um modelo de negócio que pode ser vendido para uma pessoa média, com uma ética de trabalho média, e que, num dia médio, consegue ganhar dinheiro”. A seguir, algumas reflexões para quem vai entrar no segmento
1. Por que você quer se expandir com franquias?
Para Barr, as empresas adotam o franchising por três razões. A primeira é ter a expansão como missão. “É o caso de empresas de saúde, de cuidado com pets; querem espalhar essa missão pelo país”, diz. A segunda é a necessidade de propagar a marca usando capital de terceiros. A última, uma corrida para ocupar mais mercado. “É preciso ter clareza de propósito. Algumas pessoas entram no franchising à deriva. Isso é a pior coisa para se fazer. Vendem duas, três, quatro unidades e, quando os franqueados começam a reclamar dos serviços, não têm capital para melhorar”, avalia. “Saiba por que você entrou nessa e vá com tudo.”
2. Sua marca deve franquear?
“Responda a esta pergunta básica: o mundo precisa de 300 daquilo que você vende? Desse tipo de unidade? Se o mundo necessita de apenas cinco, não vire franquia. Abra lojas próprias”, avisa Barr.
3. Os franqueados vão ganhar dinheiro?
Uma regra de ouro, segundo Barr, é analisar se os franqueados vão ser remunerados depois de pagar royalties. “Nosso negócio é vender sonhos. As pessoas pegam a marca, um modelo de negócio que é replicável e escalável, e ganham dinheiro. Mas toda hora eu vejo demonstrativos de resultados em que os franqueados não ganham”, diz.
Os donos de unidades, diz ele, devem ter uma taxa interna de retorno de pelo menos 20%. De maneira simplificada, se investissem US$ 1 milhão, teriam de ganhar US$ 200 mil por ano. “Mas isso não significa que eles compram um emprego – é preciso investir, contratar um gerente, e mesmo assim obter o retorno sobre seu capital.”
4. Você tem capital para sustentar a franqueadora?
Aqui, Barr aponta duas situações: em uma, a franqueadora precisa do faturamento advindo de taxa de franquia – ou seja, vender unidades – para se manter. Em outra, mais saudável, a empresa tem capital suficiente para se sustentar até que os royalties pagos pelos franqueados gerem dinheiro de fato. “Os franqueados precisam de mais suporte quando estão começando – nesse momento, eles pagam zero royalty. Mais tarde, quando o franqueador dá menos apoio, eles pagam muitos royalties”, afirma. “Então, você vai queimar esse capital desde o primeiro dia [enquanto os primeiros franqueados estiverem crescendo].”
5. Você tem lojas próprias?
Unidades administradas pela franqueadora têm potencial de serem ótimas geradoras de de dados sobre o negócio – com informações a respeito de potencial de vendas, tamanho de equipe e finanças, entre outras. Também são uma fonte de receita, segundo Barr: “Sou um grande apoiador das unidades próprias. Elas podem gerar fundos para o franchising da marca, se tiverem Ebitda [lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização] positivo”.
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Lucratividade da operação em primeiro lugar
Aziz Hashim foi multifranqueado por 30 anos, tempo em que chegou a administrar cem franquias de 13 marcas, e em 2014 lançou a NRD Capital, empresa de private equity que investe em franqueadoras. Agora, o empreendedor uniu as vivências para criar do zero um grupo de redes que focam primariamente na lucratividade do franqueado: a Experiential Brands.
O grupo reúne as marcas de alimentação Flametown Burgers, The Original Hot Chicken, Pinsa Roman Pizza e Inked Tacos. Para maximizar a quantia que o franqueado vai colocar no bolso, a empresa aposta em cinco princípios: gastos com abertura reduzidos, preço ao consumidor baixo, cardápio enxuto, uso de tecnologia e foco no consumo fora do estabelecimento. “A Experiential Brands foi desenhada para a otimização do franqueado”, declara Hashim.
Uma das premissas é o retorno do investimento em até dois anos. Para que isso aconteça, o primeiro passo é diminuir o investimento inicial. Sempre que possível, o franqueado deve utilizar um ponto comercial que já comportava uma operação de food service. O espaço pode ser pequeno – de 18,5 metros quadrados, e a decoração, simples. Tudo “pode”, ressalta o executivo, porque a franqueadora é flexível com o lado físico do negócio. A única grande exigência é não comprometer a localização nem a qualidade do produto.
Um mesmo ponto comercial tem a opção de ter mais de uma marca do grupo. Há modelos de loja física com salão e opções “virtuais”, para delivery apenas. Este tem expansão mais acelerada no momento – são mais de cem “virtuais” em operação, com planos de chegar a 500 até o final do ano. Entre as lojas que recebem clientes, são três abertas, mais duas em desenvolvimento. A meta é ter 20 nos Estados Unidos ainda em 2024. Há interesse em expandir pelo Brasil também – o cardápio já foi adaptado para a matéria-prima e o gosto brasileiros.
Devido à flexibilidade anteriormente citada, não há um investimento inicial predeterminado. Um franqueado de Houston (EUA) gastou US$ 140 mil para abrir seu ponto físico, por exemplo. A taxa de franquia também varia. “Pedimos que o candidato faça sua própria pesquisa. Nós mandamos todas as informações sobre cadeia de suprimentos e custo. Queremos que ele faça seu plano de negócios, baseado em como vê a oportunidade”, diz James Walker, CEO da Experiential Brands.
Hashim conta com investimento em marketing – principalmente em redes sociais – para chegar aos consumidores e atraí-los para as novas marcas. “A nova geração está procurando ativamente pelas novidades. Não querem marcas tradicionais”, aposta.
